در اوایل سال­هایی که به امروز به مثابه «مدیریت پروژه نوین» اشاره کردیم، مدیران اجرایی در مورد پذیرش تغییر در اعتقادشان که رویکردی مؤثر در مدیریت و رهبری سازمانی بود، نگران بودند. نگرانی­ها عمدتا حول این مسئله به وجود آمد که چه اختیاراتی باید به مدیران پروژه تفویض شود و آیا از مدیران پروژه اتخاذ تصمیماتی در حوزه اختیارات مدیریت عالی درخواست می­شود؟ یکی از اولین کاربران مدیریت پروژه، وزارت دفاع بود و به مدیران پروژه­ای نیاز داشت که قادر به پاسخگویی به تمام سؤالات مربوط به پروژه، مخصوصا سؤالات فنی باشند. این امر لازم می­دانست که مدیران پروژه صاحب دانش فنی غنی و قابل اطمینان باشند. این مهندسان با مدارک پیشرفته به عنوان متخصصان فنی، به سِمتِ مدیریت پروژه منصوب شدند. تصمیم برای بهره­برداری از متخصصان فنی، نگرانی‌هایی را بوجود آورد و حتی برخی مدیران اجرایی را از این موضوع ترساند که مدیران فني پروژه، تصمیماتی را بدون مشاوره اولیه با مدیریت عالی اتخاذ خواهند کرد. در برخی سازمان­ها پست مدیریت پروژه به طور نیمه­وقت (نه مانند شغلی واقعی) توسط مدیران اجرایی تقبل شد. ساختار و روش­شناسی سازمانی­ی حمایتی وجود نداشت و در تکمیل یک پروژه، مدیر پروژه به پست عملیاتی قبلی برمی­گشت. مدیران اجرایی سعی کردند که بیشتر جنبه­های پروژه را از سطوح اجرایی مدیریت، و مدیران پروژه را به عنوان هماهنگ­کننده یا منابع اداری با اختیار رسمی بسیار کمی تلقی کنند. اما تمام این موارد درحال تغییر بود. افسران نظامی که قراردادها را ‌بسته و مسئولیت نظارت عملکرد قراردادها را بعد از عقد قرارداد برعهده داشتند، همتایان سلسله مراتبی خود را در شرکتِ پیمانکار، مدیران اجرایی درنظر می­گرفتند، نه مدیر پروژه. مدیران اجرایی اکنون باید بیشتر درگیر پروژه­ها باشند، بنابراین نقش حامی مالی اجرایی پروژه آشکار و این سؤال مطرح شد «آیا نقش مدیر اجرایی به عنوان حامی مالی، چیزی بیشتر از حفظ ارتباط با مشتری بود؟». مدیریت پروژه به عنوان یک حرفه، شروع به ظهور کرد. اولین چالشی که مدیران اجرایی با آن روبرو شدند تعیین این مسئله بود که آیا پست مدیر پروژه باید در طی دوره شغلی، مسیر دوره فنی، یا در یک دوره شغلی جدید به نام مدیریت پروژه قرار داشته باشد؟ مجموعه­ تصمیمات باعث خلق مدیریت پروژه به عنوان یک پست سازمانی با توسعه­ی حرفه­ای شد. اغلب مهندساني که به عنوان مدیر پروژه منصوب شده بودند مهارت­های فنی و دانش فنی غنی، اما تجربه­ی محدودی در زمینه کسب و کار در اختیار داشتند. مدیران مهندس پروژه به­ شدت در مسائل مربوط به فناوری آموزش دیده ولی به طور کل فاقد آموزش در زمینه منابع انسانی بودند که در زمان وقوع چالش­های رفتاری حامی مالی به رفع آنها اقدام می­کرد. به زودی آشکار شد که مدیریت پروژه به عنوان یک روش­شناسی، می­تواند به طور مؤثر در مورد تمام پروژه­ها مورد استفاده باشد. انواع مختلفی از حمایت مالی پروژه برای کنترل الزامات سازمان مورد نیاز بود. دلیل اصلی برای تنوع انواع حامی مالی این حقیقت بود که مدیران اجرایی نمی­توانستند مثل حامیان مالی برای هر پروژه عمل کنند. تقاضاهای سازمان، بسیار بزرگ و عظیم و نیازمند حضور آنها در بسیاری از حوزه­ها بود. آشکار شد که برخی پروژه­ها می­توانند توسط حامی مالی از سطوح میانی و پایین­تر مدیریت، زیر نظر گرفته شوند که به نوع پروژه، ارتباط و اثر آن بر سازمان بستگی داشت. همانطور که مدیریت پروژه به بلوغ رسید، نقش مدیر اجرایی در مدیریت پروژه بیشتر شد.